Frequentemente si sente dire che le aziende che decidono di innovare non abbiano alternative se non quella di affrontare un percorso incerto e dispendioso i cui risultati saranno per natura difficili da prevedere/misurare. Non escludendo questa eventualità a priori, ritengo però esistano alcuni accorgimenti che possono essere presi per rendere questo percorso meno rischioso, dispendioso e imprevedibile.
Settare correttamente le aspettative: il risk-reward ratio per l’investimento in innovazione nell’ambito della PMI
Occorre innanzitutto effettuare un opportuno distinguo: in questo caso specifico, non si parla di innovazione disruptive come evocata dalle storie degli imprenditori della Silicon Valley sostenute dai fondi di Venture Capital. Il Venture Capital investe su innovazioni disruptive che portano un paradigma completamente nuovo sul mercato e che ha un potenziale di mercato in caso di funzionamento > 1 miliardo di € di revenues (gli operatori del settore perdonino l’estrema sintesi!). Questi presupposti consentono il funzionamento delle “economie di scala” per cui su 10 investimenti fatti, 1 investimento fornisce un ritorno talmente ampio da ripagare con margine i 9 investimenti non andati a buon fine.
Nel caso di una PMI l’ambizione innovativa tendenzialmente non è disruptive bensì volta a posizionarsi meglio su un mercato intercettando delle nuove dinamiche. Sotto queste condizioni è chiaro che il mercato di sbocco per l’innovazione non sia dimensionabile > 1 miliardo di €, poiché si agisce su un mercato tendenzialmente consolidato e già competitivo. E’ chiaro anche però che il livello di rischio è molto minore. Infatti la PMI per natura probabilmente non porterà un paradigma nuovo ma lavorerà su innovazioni migliorative e incrementali, possedendo già:
- una accurata conoscenza del mercato di riferimento (bisogni e dinamiche)
- il controllo di opportuni canali di distribuzione
- le competenze rilevanti allo specifico mercato
Potrebbe quindi in questo caso essere addirittura fuorviante e fuori luogo seguire approcci e ideologie “da Silicon Valley”.
Si consideri in seguito il caso di una PMI che voglia sfruttare le nuove possibilità date dall’avanzamento di una particolare tecnologia per concepire un nuovo prodotto o servizio al fine di migliorare la propria offerta commerciale e il posizionamento sul mercato.
Favorire l’assorbimento fiscale dei costi sostenuti tramite corretta individuazione delle fasi di ricerca e sviluppo
E’ bene separare la fase di Ricerca e Sviluppo da quella di roll-out e sviluppo commerciale, in quanto sono fasi che hanno obiettivi molto diversi: in R&S guida una attitudine “esplorativa”, entro determinati limiti di tempi e budget, volta puramente a identificare l’oggetto dell’innovazione che apporterà un vantaggio. Solamente nelle fasi successive tale oggetto verrà poi reso sfruttabile in termini di organizzazione, quindi configurato in maniera tale da renderlo scalabile, oggetto di margine e infine compatibile prima di tutto con l’organizzazione stessa e in seguito con i canali di vendita e il mercato. Salvaguardare la fase di R&S è una precisazione doverosa da fare per tutte quelle società non avvezze al processo perché spesso queste fasi, per vari motivi, non sono gestite separatamente andando a snaturare il processo minandone i frutti.
Un vantaggio dell’individuare nettamente la fase di R&S è quello di poter applicare poi in tale ambito gli incentivi fiscali a disposizione, che in alcuni specifici casi permettono un recupero pressoché totale dei costi sostenuti sotto forma di credito d’imposta.
Diminuire il rischio d’esecuzione estendendo l’impatto dell’innovazione all’organizzazione in maniera graduale
Quando si parla di digital transformation, siamo abituati a pensare piani di trasformazione end-to-end complessi e articolati. E’ assolutamente lecito porre l’obiettivo ambizioso, ma al contempo l’esperienza insegna che è bene articolare l’intervento per gradi, andando a impattare l’organizzazione in maniera progressiva. Spesso si tende a pianificare una trasformazione del business model che coinvolga un’ampia mole di dipartimenti aziendali e comporti modifiche fino alla struttura finanziaria del business. Questo approccio, senza entrare nel merito di quanto sia opportuno, viene messo in atto da società di consulenza top tier con clienti > 1 miliardo € di fatturato, mentre più di una volta ho sentito dire che “società più piccole non possono permettersi di innovare”. Si può essere d’accordo sul fatto che questo tipo di approccio possa essere applicato solamente su grandi società, si tenga però presente che esistono anche altri tipi di approccio.
Si può optare per un approccio in cui si suddividono gli interventi per fasi sequenziali, minimizzando per ogni fase il numero di dipendenti/dipartimenti aziendali coinvolti nel cambiamento e si associa ad ogni fase un quick win per l’impresa.
Aumentare la sostenibilità finanziaria coinvolgendo in maniera trasversale gli attori coinvolti in ogni singola fase
L’approccio menzionato consente da un lato di diminuire notevolmente – confinandolo – il rischio d’esecuzione, dall’altro prepara il terreno per unire ad ogni fase dei quick-win organizzazionali. Per esempio in un progetto di servitization di un bene durevole di consumo, prima di intervenire e modificare il business model dell’azienda intera, si può agire sul prodotto inserendo una componente standard di IoT che permetta al dipartimento di customer service di diminuire la tempistica di trasferimento informazioni in caso di richieste di assistenza, riducendo quindi il costo unitario del ticket di assistenza erogato. In seguito, si può passare a configurare un nuovo pacchetto commerciale per i servizi di “telemetria” su una determinata linea di prodotto e che ne sostenga i costi di implementazione su scala più ampia. Infine, dopo che vari step costruiti con questa logica hanno dimostrato di funzionare sul mercato, può avere senso valutare il cambiamento del business model verso as-a-service dell’azienda, avendo anche delle basi solide su cui effettuare una operazione cosi delicata.
Al fine di procedere in maniera sostenibile per l’azienda, è necessario per l’impostazione di ogni fase coinvolgere allo stesso tavolo di lavoro tutti gli attori coinvolti in maniera trasversale.
Si stimola cosi un dialogo costruttivo per favorire il lavoro della direzione di produzione, commerciale e di marketing di bilanciare ogni costo di implementazione con altrettanti benefici per l’azienda, sotto forma per esempio di recupero di inefficienze, nuovi introiti o modifica posizionamento sul mercato.
Gli approcci da seguire per questo tipo di progetti possono essere molteplici. E’ però interessante notare che per una casistica come quella presentata il 90% dei fattori di rischio, a patto di essere correttamente individuati, siano governabili dall’azienda.
