La selezione ed integrazione di una start-up tecnologica nel contesto dei progetti di consulenza

Le nuove regole imposte dalla trasformazione digitale in termini di integrazione di business e tecnologia mi hanno portato, nel corso degli ultimi anni dapprima come responsabile della tecnologia in una start-up che ho contribuito a fondare e conseguentemente come consulente direzionale in Quodigi, a pormi l’interrogativo di cui al titolo: come coadiuvare tecnologia e business per favorire una corretta integrazione in contesti industriali?

 

A questo genere di domanda ritengo la risposta sia ancora molto dettata dall’esperienza di chiunque di noi lavori attivamente nel campo della consulenza manageriale/digitale, questo perché la forte dinamicità degli ultimi anni nel contesto del digitale ha creato una serie di notevoli complicazioni alle quali solo i nuovi progetti realizzati (con successo o meno) negli ultimi anni stanno iniziando a dare una risposta. Quello che mi propongo di esemplificare di seguito costituisce il sunto della mia esperienza, vissuta “da entrambi i lati del tavolo”.

Dal mio personale punto di vista, l’approccio al problema di come gestire una integrazione tecnologica in progetti di notevole complessità sia di business che organizzativa parte da un classico approccio di due diligence per poi prendere in considerazione una serie di altri aspetti che sono fortemente interconnessi tra loro e che sono di conseguenza in costante rapporto di causa-effetto. Tre in particolare sono gli aspetti da prendere seriamente in considerazione, sia puntualmente che nella relazione che creano gli uni con gli altri (relazione che definirei circolare), mi riferisco in tal senso a:

  • Team
  • Tecnologia
  • Business

 

Team

Il fatto che il business digitale sia per sua natura mutevole, agile e flessibile impone sì alle menti dei componenti di un’azienda, che questo business lo vivono e realizzano tutti i giorni, la stessa agilità e flessibilità, ciò però non significa che un team di “cavalli pazzi” sia ciò di cui una PMI sia alla ricerca

 

 

 

Spesso quando si parla di integrare tecnologia digitale in ambienti industriali, ma più in generale in business che non sono direttamente correlati come core al mondo digital, ci si trova nella necessità nonché opportunità di fare ricerca, selezione e successiva integrazione di start-up/scale-up tecnologiche. Queste realtà, che rispondo a requisiti di tecnologia/business e mercato che tutti ormai conosciamo molto bene, vivono di caratteristiche di adattabilità, velocità sul mercato e notevole ovvia fragilità tale per cui la composizione del loro team, a partire proprio dai fondatori, risultano di notevole impatto sul successo del loro business. Quali sono dunque le condizioni necessarie e sufficienti tali per cui il team di un provider tecnologico digitale risulti compatibile con le esigenze di realtà industriali decisamente più strutturate?

La prima immediata risposta che mi sento di dare sembrerebbe a prima vista in diretto contrasto con le caratteristiche da start-up sopra citate: stabilità. In un team ben costruito c’è assoluta necessità e spazio per i visionari, menti che guardano a ciò che sarà a distanza di mesi o anni e che giustamente non si curano dell’oggi, ma accanto a queste figure io personalmente ricerco sempre la presenza di professionalità che facciano del rigore e della precisione la loro forza. In tal senso, qualcuno che si occupi di temi più classici come le operations o la parte finanziaria/amministrativa (tanto per fare alcuni esempi) oltre che dare solidità ad un business che di natura non lo è, contribuisce a creare un clima di naturale fiducia in chi la tecnologia la deve comprare (gli ambienti industriali delle PMI) ma soprattutto integrare nei suoi processi, talvolta persino nei propri processi core.

Preso dunque atto che queste tipologie di team sono quelle che più preferisco (le eccezioni esistono sempre, soprattutto in questo mondo), mi rimane da aggiungere un secondo punto fondamentale: chiunque appartenente al team deve sapere, compatibilmente con il proprio ruolo, che cosa fa l’azienda per vivere e i fondamentali della tecnologia che promuove. Cerco di dettagliare meglio quanto prima espresso: non c’è spazio per team a compartimenti stagni nei provider tecnologici digitali, anche chi si occupa ad esempio di amministrazione (tanto per citare un ruolo abitualmente slegato dalla natura del business), se vogliamo che il business sia efficiente, deve sapere per lo meno “di cosa stiamo parlando” quando si parla del core business dell’azienda. Ciò non va interpretato con il classico “tutti fanno tutto” che costituisce solo una deriva confusionaria e caotica di quanto prima espresso, ma come la vera essenza dell’efficienza, in cui ognuno fa quanto gli compete ma, conoscendo la natura del business e i ruoli che in azienda la interpretano, è in grado di lavorare in modo agile e soprattutto rendendo più leggero il lavoro degli altri, evitando di creare barriere inutili che solo i business molto solidi possono gestire mediante un’organizzazione gerarchica.

Come precedentemente esposto, l’argomento Team è decisamente complesso e forse richiederà trattazione specifiche future, anche perché coinvolge inoltre le relazioni personali delle figure professionali che lo compongono, quanto sopra non costituisce dunque una trattazione per forza esaustiva al 100% ma rappresenta sicuramente a mio modo di vedere ciò che a prima vista non può e non dovrebbe mancare.

 

Tecnologia

La tecnologia costituisce l’essenza di ciò che stiamo andando ad integrare, il motivo principe per il quale molto spesso da consulente mi viene chiesto di aprire un progetto, sono davvero troppi i motivi che rendono una tecnologia interessante agli occhi di chi la acquisisce per innovare i proprio processi, in tal senso uno solo però è forse l’aspetto che davvero non può mancare: la tecnologia deve funzionare.

 

 

Non limitiamoci anche in questo caso a ridurre la frase precedente alla stregua di una banalità, perché sarei il primo che la definirebbe tale se presa fuori contesto. Da una tecnologia, soprattutto in una fase di start-up, personalmente mi sembrerebbe eccessivo pretendere che abbia tutte le caratteristiche di una tecnologia affermata:

– Stabilità
– Solidità
– Consistenza
– Supporto
– …

Tutte le caratteristiche di cui sopra sono apprezzabilissime se già presenti del tutto o solo in parte, ma sono peculiarità che una tecnologia può acquisire nel tempo con il solidificarsi del mercato, dell’esperienza dell’azienda, della crescita del team ecc. Solo il funzionamento in senso stretto, cioè dello scopo per la quale è stata progettata, è garanzia che quella tecnologia possa svolgere correttamente il suo compito una volta integrata in un processo più grande quale quello industriale. Dal mio punto di vista, e parlo anche per esperienza diretta, non c’è nulla di peggio di una tecnologia che non realizza ciò che promette: quando la distanza tra il marketing di un prodotto tecnologico e il suo reale funzionamento è eccessiva (un minimo di gap è sempre accettabile ovviamente) la natura stessa del business è messa in pericolo nelle sue fondamenta.

Tornando quindi all’argomento della selezione tecnologica, il mio focus va sempre in prima battuta nel capire, indipendentemente da quanto la tecnologia sia avanti sul mercato, da quanto il prodotto risponda in modo puntuale ai requisiti per i quali è stato costruito. Ogni miglioria, add-on, feature ecc. non può prescindere dal funzionamento base del prodotto. Potrà sicuramente sembrare alle volte paradossale, ma la natura malleabile ed agile del business digitale spesso porta alla creazione di prodotti posizionati in maniera eccellente sul mercato, che seguono il trend giusto al momento giusto, che hanno il giusto team, insomma tutte le carte in regola, ma il cui prodotto ancora non è pronto per una vera commercializzazione. Tutto ciò è accettabile, ad esempio, per una start-up con obiettivi mid/long-term di approdo sul mercato e che dipende dunque fortemente dai finanziamenti e dalla costante capitalizzazione, ma non è ciò a cui abitualmente una PMI industriale punta nel momento in cui ricerca qualcosa da integrare nei propri processi con lo scopo di innovare nel breve.

 

Business

Il business assume un ruolo chiave nel momento in cui si deve coniugare il modello del provider tecnologico con le esigenze di business, o meglio spesso di budget, legate alle necessità chi chi la tecnologia la vuole integrare.

 

 

Non è interessante, nello specifico di questo questo articolo, trattare quanto sia importante lo stato di definizione di un business model di una start-up tecnologica, poiché spesso, quando si parla di integrazione, non è detto che si seguano i dettami del business model (e revenue model associato) del fornitore (si pensi ad esempio quando una tecnologia b2c viene integrata in ambito b2b con scopi differenti ma utilizzando lo stesso layer tecnologico).

Tornando al punto fondamentale, mi limito anche in questo caso ad evidenziare l’aspetto forse preponderante: il margine. Da un lato chi deve integrare tecnologia sia aspetta (giustamente) di farlo bene, in fretta e ad un costo accessibile, dall’altro lato però è fondamentale che questo costo accessibile sia compatibile con un margine corretto per chi fa da supporto tecnologico: non è un buon affare per nessuno far lavorare un fornitore sotto margine, per tanto soddisfacente che sia l’accordo, da un punto di vista economico, se entrambe le parti non riescono a lavorare con un corretto margine il rischio è una implementazione fatta non a regola d’arte, finendo per spendere denaro all’atto pratico inutilmente.

Anche in questo ultimo caso il concetto di business nell’integrazione tecnologica non si limita o non viene circoscritto solamente ad aspetti legati al margine, ma quest’ultimo costituisce senz’altro un aspetto da non sottovalutare soprattutto per non deludere, e per settare correttamente, le aspettative del proprio cliente.

 

La complessità del mondo digital e l’interconnessione di numerosi aspetti quali quelli trattati di cui vive creano dunque un nuovo paradigma quando si tratta di gestire il tema dell’integrazione tecnologica, a questo proposito è nota la sempre più crescente necessità di ricerca di figure manageriali che sappiano navigare correttamente aspetti tecnologici e di business per evitare separazioni tra queste tematiche che nuocciono al successo di iniziative di integrazione, ma più in generale costituiscono una freno alla crescita della competitività delle nostre aziende nel marcato globale.

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