Si parla molto in questi tempi dell’importanza di intervenire per rinnovare il modello di business a causa dei rapidi cambiamenti che avvengono in questa epoca caratterizzata dall’avvento pervasivo e trasversale del digitale.
Per comprendere meglio il proprio posizionamento in questo processo di trasformazione le aziende necessitano di strumenti che permettano di rispondere alle seguenti domande:
- Il modello di business attualmente adottato è corretto?
- Quando è il momento di modificare il modello di business?
- Quali sono i primi passi da seguire per muovere verso un modello di business migliore?
Disclaimer: digitalizzare oppure aggiornare il modello di business?
Spesso le aziende richiedono un assessment sul proprio grado di digitalizzazione al fine di comprendere meglio il posizionamento strategico sul mercato. Occorre quindi effettuare innanzitutto un importante distinguo:
- La digitalizzazione è il processo di conversione che, applicato alla misurazione di un fenomeno fisico, ne determina il passaggio dal campo dei valori continui a quello dei valori discreti. Tale processo viene oggi comunemente sintetizzato nei termini di passaggio dall’analogico al digitale
- Il modello di business, anche detto modello d’affari (business model) descrive le logiche secondo le quali un’organizzazione crea, distribuisce e raccoglie il valore. In altre parole, è l’insieme delle soluzioni organizzative e strategiche attraverso le quali l’impresa acquisisce vantaggio competitivo.
In sintesi, la digitalizzazione consiste nel trasporre un processo analogico in modalità digitale, mentre il modello di business rappresenta l’insieme delle logiche e dinamiche che governano un business.
Il modello di business è quindi il focus del presente articolo. All’interno di un modello di business possono quindi convivere processi sia digitali che analogici, e all’interno di un modello di business non necessariamente è conveniente rendere digitali tutti i processi analogici.
Mappare e analizzare il modello di business: il business model canvas
Una delle rappresentazione più efficienti è quella del business model canvas, utilizzata spesso dalle startup in fase iniziale per progettare i meccanismi fondanti alla base di un business che nasce intorno ad un nuovo prodotto, e qui di seguito riportato.
Come si può vedere da questa immagine, il business model canvas non è altro che una struttura di descrizione e classificazione delle leve che definiscono un business, ragionando in termini di tipologia di clienti, valori, attività di rilievo, segmentazione, fonti di revenue, risorse chiave, partner e struttura costi, ecc. Si tratta quindi di una struttura molto agile che si presta a supporto dei vari ragionamenti strategici sul tema.
Il modello di business come “serbatoio” di valore per l’azienda
E’ più che mai rilevante per chiunque si occupi di strategia aprire questo tavolo di discussione, in quanto soprattutto per business consolidati sarebbe molto rischioso trascurare canali di vendita, relazioni commerciali e opportunità di ogni tipo che sono disponibili sul mercato conseguenti allo sviluppo del mondo connesso avvenuto negli ultimi anni. Si noti inoltre come questo tipo di aziende possieda già una parco di “asset” consolidati (per esempio: loyalty dei clienti, posizionamento sul mercato, qualità del brand) che opportunamente inquadrati e sfruttati renderanno molto agevole ed efficiente il kick-off di un modello di business attualizzato.
Il modello di business di un’azienda è quindi un manifesto dell’abilità di “navigare” o meno il cambiamento in atto. Il modello di business, una volta adottato, definisce e delimita il campo delle azioni e strategie attuabili per portare il business al successo.
Si noti inoltre come l’insieme delle azioni e strategie per portare il business al successo (parte destra del grafico) costituisca materia di studio e formazione consolidata presso tutti i corsi di studi di materia economica.
La ricerca di nuovi modelli di business (parte sinistra del grafico), essendo materia per natura di carattere estremamente sperimentale, è più comprensibile e veicolabile invece tramite l’approccio sperimentale tipico per indole dell’imprenditore digitale del giorno d’oggi.
In quale tipo di situazioni è opportuno intervenire con modifiche sul modello di business?
Un punto di vista finanziario spesso non permette di comprendere in maniera nitida in quale misura il modello di business adottato sia responsabile delle performance ottenute dall’azienda.
Per chiarire meglio questa affermazione, si pensi ad una ipotetica azienda, che applichi una volta un modello di business A e un’altra volta un modello di business B. In entrambi i casi, l’azienda raggiunge i 110 mln di fatturato.
Come si può osservare dalla rappresentazione grafica superiore, l’azienda che ha adottato il modello di business A si trova ad aver già sfruttato gran parte dello spazio di mercato. Essendo dunque a “fine corsa”, deve modificare il proprio modello di business per crearsi nuovi spazi.
Nella parte inferiore del grafico, la stessa azienda che però ha adottato il modello di business B ha di fronte a sé una strada ampia da percorrere e può concentrarsi sull’esecuzione. In questo secondo caso, il modello di business adottato rende disponibile infatti ancora un ampio numero di azioni e strategie applicabili al fine di guadagnare nuove quote di mercato, aumentare performance dei prodotti venduti, ecc.
Osservando l’azienda secondo questa rappresentazione, è estremamente semplice comprendere quando sia necessario intervenire sul modello di business e quando invece concentrare le energie sull’esecuzione dei piani in atto. Dal punto di vista del manager d’azienda, però, non è facile astrarre il ragionamento a tal punto e in maniera corretta al fine di capire se ci si trovi nella situazione A o nella situazione B. A parità di sintomi finanziari, ci si trova a un bivio tra due soluzioni estremamente differenti: rivedere il modello di business dell’azienda, oppure porre maggiore enfasi e impegno a eseguire quanto già impostato? Questa domanda è in realtà estremamente frequente di questi tempi per chi gestisce un business e si occupa di strategia, in quanto sono ancora pochi gli strumenti oggettivi per individuare la corretta soluzione. Altresì il fornire la risposta sbagliata alla domanda di cui sopra potrebbe portare l’azienda a investire molte energie in esecuzione di un modello non più in salute, andando a formare quindi una sorta di “pozzo” in cui le energie dell’azienda vengono assorbite senza produrre risultati, dando origine a attriti, malumori, incomprensioni degli stakeholder interni ed esterni e risultando infine in una perdita di competitività dell’azienda stessa.
Perchè il modello di business di un’azienda non è quindi messo costantemente in discussione?
E’ forte la legacy connessa ai modelli di business più tradizionali: spesso infatti i risultati economici sono comunque soddisfacenti per sostenere l’azienda, o forse esiste l’abitudine di pensare che riduzioni costi, aumenti di efficienza e altri interventi di questa natura siano una direzione perseguibile data anche la letteratura, l’offerta formativa e di professionalità che si occupano di questi aspetti. Scarsa è invece la letteratura e l’offerta di professionalità con track record verificabile a riguardo di azioni sui modelli di business innovativi. Questo è naturale, dato l’avvento piuttosto recente delle tematiche di digital transformation.
Forse è anche per questi motivi che, in un momento di difficoltà di un’azienda, è verosimile che vinca la reticenza nei confronti della necessità di ripensare un modello, e si vadano a ricercare invece le cause in scelte di organico, cattiva esecuzione, ecc.
E’ necessario sviluppare la coscienza delle premesse che hanno portato all’adozione del modello di business originario in passato, unita alla coscienza del cambiamento che è avvenuto a tali premesse a causa della trasformazione digitale, e che rendono tale modello non più attuale.
Alcuni suggerimenti
Si tratta di un tema estremamente complesso da affrontare, poiché richiede di rivedere alcuni concetti profondamente radicati nella struttura organizzativa e nella mentalità attuale, che non sempre è avvezza per natura a questo genere di cambiamenti. Tuttavia esistono una serie di accorgimenti per affrontare questo tema che chi si occupa di strategia può prendere al fine di comprendere abbastanza velocemente la bontà del proprio modello di business. Sicuramente esistono anche diversi modi per arrivare alla soluzione di tale problema, e quella proposta è solamente una delle vie possibili. E’ sicuramente necessario avvalersi della collaborazione di profili professionali che hanno una conoscenza estensiva di un ambito tecnologico e al contempo una formazione in ambito business volta al ragionamento strategico e con un approccio anche sperimentale. Per questo motivo in Quodigi si predilige coinvolgere nel ragionamento strategico imprenditori digitali, che hanno messo sul mercato un prodotto/servizio innovativo con successo. Si tratta infatti di profili che si sono confrontati da vicino con il cambiamento in atto al fine di trovare uno sbocco sul mercato, dopo aver studiato e valutato attentamente tutti i canali ed i modi a disposizione. Tali profili possono apportare al ragionamento una conoscenza di tutti i mezzi e le leve disponibili nel mondo digitale, e fornire una panoramica completa degli strumenti ad oggi disponibili. Questo coinvolgimento può essere reso virtuoso tramite l’applicazione di alcune linee guida in particolare:
- Realizzare un business model canvas: è infatti necessario adottare uno schema di rappresentazione avente una sufficiente profondità di analisi come base di lavoro condivisibile con un team di interlocutori.
- Delineare i verticali rilevanti : al fine di focalizzare l’analisi, si individuino gli ambiti tecnologici più rilevanti ad uno specifico business (per esempio IoT, Blockchain, Intelligenza Artificiale, Web Marketing ecc) come direttrici per l’indagine da effettuare. Questi verticali sono i veri e propri “agenti del cambiamento” che ampliano il ventaglio di possibilità disponibili.
- Coinvolgere un imprenditore digitale per rappresentare ognuno di questi verticali per capire al meglio da un interlocutore che comprende le dinamiche di un business come le nuove tecnologie potranno essere sfruttate come leve per migliorare un business specifico.
- Creare un dialogo virtuoso con imprenditori digitali: è molto più difficile di quanto sembri il fatto di fare parlare di strategia “sullo stesso piano” il dirigente di una grande azienda con un piccolo imprenditore digitale. D’altro canto, migliore è la mappatura delle competenze nell’unione di questi due interlocutori, maggiore sarà il risultato dell’output.
Grazie a questi accorgimenti, sarà quindi possibile comprendere in maniera netta e senza uno sforzo particolarmente oneroso la qualità dell’attuale modello di business. Tramite l’individuazione dei “canali” non sfruttati, uniti a metriche di mercato già disponibili dell’azienda, sarà possibile poi effettuare delle stime sul potenziale racchiuso dall’adozione di un modello di business differente.
Si consideri inoltre che una analisi di questo tipo andrebbe effettuata di prassi in questo periodo storico. Se si attende il manifestarsi di un evento rilevante per dare impulso a questa indagine, si corre il rischio di non avere tempo per affrontarlo correttamente. La modifica di un modello di business richiede infatti una serie di azioni continuative e costanti al fine di raggiungere il cambiamento desiderato nella propria organizzazione.
